У нас в команде был такой случай: наши коллеги сотрудничали с организацией, которая позиционирует себя как бирюзовую. Например, с коллективной ответственностью за процессы, вниманием ко внутреннему состоянию сотрудников и всем набором. Но тут возникла такая ситуация: стояла задача - обсудить важные вехи проекта, где нужны были решения и усилия от этой организации. Но вот незадача, упс, с их стороны никто просто не пришел на встречу. Отдельных ответственных не было, а так у команды не нашлось сил.

В чем-то, может, они и правы. Силы сэкономили. Внешняя партнерская организация выполнила свои обязательства. Но что-то есть очень уж небирюзовое, а классически-манипулятивное, в перекладывании ответственности под прикрытием пафосных красивых концептов.

В целом идея “бирюзовых организаций” не единственный концепт, чьим пафосом легко и просто прикрывать избегание ответственности и уход от выполнения нудных задач. Мы как-то писали про то, как можно “прикрываться” стратегическим планированием. Когда используешь умные концепты, проще человека, который критикует или отстаивает свои границы, обозначить необразованным лаптем…

Мы считаем, что это прекрасный концепт. Его можно сделать продуктивным для вашей инициативы или организации в нескольких случаях:

А. Использовать спиральную динамику как линзу для внутренней рефлексии. В оригинальной книге описывается, как ступень эволюции влияет на организацию постановки целей, коммуникацию, отношение к лидерству. Можно подумать про то, как сейчас организованы эти сферы в вашей организации, как бы вы хотели. Необязательно, что вам захочется именно бирюзовый формат реализации. Еще в эту тему есть прекрасная книга “Reframing Organizations”. Она напоминает о том, что у руководителей и сотрудников могут быть несколько типов метафор, как выглядит их организация. Например, как механизм, как организм, как племя. Метафоры могут давать инсайты, но в какой-то момент и ставят нас в рамки самой метафоры.

В основе бирюзовых организаций метафора экологии и экосистем. Она в чем-то очень симпатичная, бережная. Но и она ограничивает мышление при слепом следовании. Она хороша в идее горизонтальности, распределенном лидерстве, ответственности, саморазвитии сотрудников, ориентации на процесс. Но если увлечься метафорой, то можно и не заметить, что есть части организации (бухгалтерия, юридический отдел), которые взаимодействуют со внешним миром, что живет по иным правилам. Они перестают вписываться в метафору и становятся “неправильными” сотрудниками, что не прибавляет здоровья организации.

В. Рассматривать эволюцию как постепенное нарастание сложности. Если мы уже используем метафору эволюции, то можно сослаться на то, что в природе это последовательный процесс. Как не вспомнить классические мемы про прямохождение. Не уверены, что в эволюции можно так уж легко проскочить несколько этапов.

Пример из эволюции менеджмента. Например, есть такая эволюционная цепочка: управление на основе задач - на основе целей - на основе ценностей. В первом случае руководитель ставит задачи и выполняет их реализацию. Во втором руководитель и сотрудники определяют набор целей, а у исполнителей есть свобода в постановке задач самим себе. В третьем случае есть общий набор целей, который коллективно конвертируется в цели и задачи. Выглядит как логичная и очень глубокая эволюция. Действительно же здорово, когда сотрудники имеют возможность через работу проявлять свои ценности и быть свободными в постановке целей.

Но есть один нюанс: чтобы управление по ценностям работало, в организации должна для этого сложиться культура качественного выполнения задач. Если мы этого не умеем, то управление по ценностям отрывается от реальности и становится пафосом.
Чтобы эта модель работала, нужно начинать с очень маленьких блоков: задачи, практики рефлексии, обратная связь, коммуникация. Если эти кирпичики рыхлые, то дом развалится. Каждый кусочек можно развивать постепенно, чтобы они сложились в эволюцию всей системы.

С. Посмотреть на близкие для НГО варианты операционализации - сквозные ценности. Еще одна из популярных (и настолько же насилуемых) теоретических рамок - сквозные ценности. Для НГО этот подход часто описан чуть более операционально. Его часто требуют доноры в заявках.

Если ценности бирюзовых организаций взаправду важны, то они могут просто вписаться в этот концепт. Например, бережность, горизонтальность, ценностность (как рефлексия ценностей), совместное принятие решений, инклюзивность, экологичность, развитие. Это только несколько вариантов, которые гармонично совмещаются. Однако ценность “работает”, когда она действительно определяет действия на всех уровнях: от подбора и адаптации сотрудников, до разработки учебных программ, коммуникации с аудиторией. Вот говорим мы, например, красивые слова, что нам важна “горизонтальность”, но если присмотреться к процедурам, то часто она растворяется: например, учитываются ли мнение и потребности команды при подборе нового персонала, как выглядят совещания, механизмы принятия ключевых решений, а участвует ли целевая аудитория в горизонтальной разработке продуктов? Хороший признак внедрения сквозной ценности в том, что определенные принципы настолько становятся частью мышления команды. В результате процессы, процедуры, проекты уже на автомате выстраиваются в соответствии с ценностями. Ценности организуют, фильтруют и определяют действия.

Но это не происходит само собой мгновенно, просто если написать ценности на сайте. Ценности взращиваются порой довольно медленно, через рефлексию и готовность признать несоответствия своих лозунгов и действий.

Идея бюризювых организаций красивая и романтичная. Делает ли это ее абсолютно нереалистичной? Совсем нет. Просто реализация этой идеи - это не полет на розовых пони в радужных облаках. Скорее довольно долгий и кропотливый путь. Как его проходить? У нас нет универсального решения, но поделимся нашими командными идеями:

🟪 Отслеживать внутреннюю (не)согласованность лозунгов и действий. В терминологии эволюции организаций большинство из нас во многом родом из красно-янтарных систем (государство, школа, компании). При движении к горизонтальным экосистемам бывает сложно рудименты этого в себе сначала увидеть, а потом еще и бережно трансформировать. И это ужасно неприятно увидеть в себе манипулятора или скрытого диктатора. Такие открытия хочется спрятать от себя и других. И теперь представьте себе, что через этот глубокий процесс трансформации должна пройти вся команда. Это требует постоянной рефлексии, открытой коммуникации, наблюдательности и смелости. Одно из простых решений - дать команде право и пространство искать эти несогласованности и спокойно и без вины проговаривать. Признаться себе, что сейчас мы все не на вершине моральной эволюции и что мы готовы совершать ошибки и признавать их на этом пути.

🟪 Двигаться последовательно. Рецепт простой - начинать с малого, рассматривать процесс за процессом, действие за действием. Постановка задач, обратная связь, внешняя и внутренняя коммуникация, принятие решение, разработка, координация команд, структура управления. Часто внимательное рассмотрение одного аспекта работы организации дает больше инсайтов, чем все красивые лозунги и приемы. Например, можно взять линзу определенных ценностей и посмотреть сквозь нее на один любой процесс. Скажем, совещания. И постепенно улучшать его до той степени, как он не станет целиком в русле горизонтальных экосистем. Потом переходить к следующему. Привычки меняются долго и сложно, и это нормально.

🟪 Сначала улучшать имеющиеся процедуры, прежде чем придумывать новые, бирюзовые. Есть провальный путь: придумать какую-нибудь красивую “фишку” и увлечься ею. Скажем, ввести бирюзовые медали в качестве искренней благодарности. Потом “вкинуть” туда много энергии, получить красивую надстройку и гордиться ею. Путь этот провальный, т.к. является прямой дорогой к имитации. Если вернуться ко второму пункту про эволюцию и улучшать базовые процедуры, то приемы и фишки постепенно будут прорастать сами.